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昭和50年（1975）以降、経営全般にわたって非常事态に対処するための各种の方策を実施してきたが、さらに激化が予想される公司间竞争に打ち胜ち、変化の多い时代に常に即応できる弾力的な体质を目指して、51年5月、大幅な机构改革を行った。

まず各副社长から本部长の职を外して専务または常务にその任を委ね、全副社长は経営首脳として社长を补佐し、常に経営上の重要事项について紧密に协议していくこととした。

そのため経営トップの経営上の判断资料をさらに充実する必要があり、企画室を総合企画室とし、人员も充実した。

土木本部に管理部を、东京本社建筑本部に営业管理部と建筑管理部を、本店建筑本部に営业管理部を置いたが、これは本部长のブレーントラストとしてのスタッフ部门を强化するためであった。

建筑に関しては工事の获得は営业本部と建筑本部、施工は建筑本部で行っていたが、これを一元化することにより、业务の効率的な遂行と责任体制の彻底、敏速な対応を図ることとした。すなわち、东京本社では営业本部を建筑本部に统合、本店では営业関係各部を建筑本部に编入した。

また、东京本社、本店の両建筑本部にそれぞれ见积部を新设した。従来、东京本社および本店では建筑部が复数部あって、各部课の责任者がそれぞれの判断に基づいて见积金额を算出していたが、この业务処理方法を廃し、工事费の见积りに関する専任の部を新设して、当社の合理的工事原価基準を确立するとともに、见积金额をより厳格に算出することによって、工事原価の低减に资することとしたのである。

これらの机构改革に先立ち51年2月、建筑本部の设计部门の组织、制度も改正された。その主眼の一つは、设计业务の费用対効果の追求であった。当社の経営が穷地に陥り、常设机関のあらゆる费用の见直しが行われたが、设计部も例外ではなかった。设计部は个别の収支部门として位置づけられ、设计技术の向上はもとより、设计业务の全般にわたって原価意识の浸透を図っていくこととした。そして请负工事に関する设计诸费用を当该工事勘定に负担させる原価配赋制度がスタートした。

これに伴い、全社的な设计部门の组织改正を行い、东京本社、本店の建筑本部では设计部と设备部设计课を统合し、新たに设计管理部を新设したほか、设计部を复数化した。また、各支店に设计课を新设もしくは増设するなど、新体制を整えた。职制も39年以来続いた主任技师主査制度を廃止して、他の部门と同様に部课长制とした。

また一方では、深刻な営业不振から脱するための根本的な体质改善の一环として、技术営业を推进すべく、设计部门から営业部门へ全店で30名の配置替えが行われた。

このほかの管理部门の组织では、総务部文书课を廃止し、同课の业务は総合企画室、総务部総务课および庶务课、広报室等に分割し引き継がれた。

なお、52年6月、本店建筑本部の本部制を廃止し、建筑部门の本部制を东京本社（本部长＝副社长石井敬造）に一元化した。

従来、当社の技术开発部门は建筑本部技术部、同工务部、土木本部技术部、同工务部、プラント部、原子力室、本店原子力室、公害室、海洋开発室、技术研究所に分かれ、それぞれの所属部门において必要な技术开発、実施が行われてきた。

しかし、工事量の减少に伴って激しい受注竞争の时代に入り、技术の优劣が以前にも増して问われることとなった。このため、技术関発部门を一元化し、技术の改善、开発に関する业务を全社的に掌握するとともに、新しい技术の开発を强力に推进し、原価の低减と品质の向上を図り、技术面からより効果的な営业活动を推进するため、昭和51年（1976）5月、技术本部（本部长＝専务取缔役河田明雄）を新设した。

同时にこれまで独立组织としてあった技术研究所も、以上の趣旨から技术本部の机构下に置き、特许课を技术管理部へ移管し、技术研究所大阪支所を廃止して同本部のもとに大阪技术部を设けた。さらに技术研究所は52年7月、近年の技术、研究开発の変化に対応して、研究室を4室増设するとともに、研究室の一部の呼称を変更した。

このように、当社の技术开発部门は、技术のより有机的、効果的运用を図ってその体制が整备されたのであるが、これに関连して52年11月、技术开発委员会が発足した。従来の土木技术开発委员会、建筑技术改善委员会、技术研究开発运営委员会を発展的に解消し、新たに设けられたものである。

これまでの叁つの委员会は、それぞれの分野における技术の研究开発、改善、普及化の方向づけに中心的な役割を果たしてきたが、今回设置された技术开発委员会は、全社的な観点から技术の研究开発を一层戦略的に推进し、その成果をより効果的に営业面に反映させることを目的とし、そのための基本方针や施策、重点研究开発项目等を社长に具申するものである。

委员长には谷口副社长が任命され、同委员会の下部组织として、开発计画専门委员会、技术活用専门委员会、技术研究所运営専门委员会が设置された。さらに54年4月、开発计画専门委员会および技术活用専门委员会は、次の四つの専门委员会に改组された。

第一専门委员会……	土木、建筑の両分野に共通な技术の改善、开発および活用を推进する
第二専门委员会……	土木分野の技术の改善、开発および活用を推进する
第叁専门委员会……	建筑分野（建筑设备を含む）の技术の改善、开発および活用を推进する
ＰＲ専门委员会……	技术のＰＲ方策を立案し推进する

また、技术开発に関する费用の把握方法についても、コンピュータを利用して会计処理システムとの结合を行うなど、全社的な整备を进めた。

昭和51年（1976）8月、东京本社土木本部および建筑本部にそれぞれ特殊工法部を新设した。ＯＷＳ工法、スリップフォーム工法、リフトアップ工法、ダイナミック?フロアなど、当社が开発しあるいは技术导入した工法は、すでに施工面で実绩を示し、次々と新たな発注を呼んでいた。こうした特殊工事の増大に対処して、施工计画の作成、工事费の见积り、施工の指导などを一般技术と切り离し、计画的、集中的に行おうとしたものである。

特殊工法部は常设机関であるとともに、直辖の工事事务所をもち、これら特殊工法を用いた工事の施工にも当たった。同业他社や共同公司体からの受注も少なくなかったのである。とりわけＯＷＳ工法を採用した工事は、52年度までの累计で359件、施工壁面积111万8,000㎡に及び、他社の地中连続壁の施工実绩を大きく上回った。

昭和48年（1973）4月、开発事业本部设置に际しては、开発事业のプロセスに準じ计画、用地买収、申请、工事実施、贩売など、それぞれの専门职能に応じた横断的な业务组织を採用した。

ところが実务上、业务分掌どおり职务を明确に区分して业务を処理することが难しく、やむをえず縦断的な结合による事业ごとのプロジェクト?グループをつくり、运用面で补完してきたため、组织上职务権限があいまいとならざるを得ない状态となった。

また、税法の改正、国土法の施行等に伴い、开発に対する规制が强化され、処理业务が复雑?多様化するとともに、开発事业の妙味も薄れ、むしろ今后は新规用地の取得の中止、用地の売却、共同事业化の拡大など経済的负担の軽减を図るなど业务処理の重点が変わってきた。さらに、重点的に事业化する物件にあっても採算面を厳しくチェックし、効率的に処理しうる体制、すなわちプロジェクトごとの一贯遂行体制を确立し事业责任を明确にする必要が生じた。

こうした観点から组织改正が望まれたが、この场合、縦断的相互间の调整と本部长のブレーントラストとしてのスタッフ部门の新设が必要であった。その结果、51年7月、开発事业本部の组织を次のように改正した。

本店に管理部を新设、计画部を本店、东京本社とも単数とし、用地部を廃止した。大阪事业部を大阪事业第一部～第叁部、东京事业部は东京事业第一部、第二部にそれぞれ编成替えした。

また、52年6月、开発事业本部を本店から东京本社に移した。

53年11月には、兵库県川西芋生物件の事业化を目的として、100％出资の子会社、大林川西开発株式会社を设立した。

当社では厳しい経営环境に対処するため、昭和50年（1975）2月、北陆3県（福井、石川、富山）を统辖する支店として、金沢支店を新设した。これは同地区における営业基盘を整备、强化し、工事获得により一层の力を入れるためであった。金沢支店の组织は右図のとおりであり、従来本店が管辖していた富山、福井、敦贺の3営业所は同支店の管辖下に移し、従来の金沢営业所は支店の设置とともに廃止した。

一方、52年10月1日、経営効率化を进めるため、冈山支店および米子営业所を廃止し、冈山には冈山営业所を开设し、広岛支店の管辖とした。

さらに54年1月、高松支店を四国支店に、金沢支店を北陆支店に改称し、62年4月、福冈支店を九州支店に、仙台支店を东北支店に改称した。

なお、52年10月1日现在の东京本社、本店の机构は右のとおりであった。

公司においてその命运を决定するのは、まさに人であり、とくに当社のように人间の生み出す技术とそれに基づく信用を基盘として事业を営む公司においては、人材の育成は重要な课题である。

当社ではすでに组织的、计画的な従业员教育を行ってきたが、今后予想される変革の激しい时代に対応するためには、さらに长期的なビジョンのもとに教育训练を体系的に実施する必要が生じた。

このニーズに応えるため、昭和48年（1973）9月、教育に関する社长の諮问机関として、东京本社に教育委员会が设置された。

折しも日本経済は石油危机の影响を受けて安定成长への転换を余仪なくされた时代であり、当社にとっても试练の时期を迎えることになったが、同委员会ではこれからはより豊かな创造力とシステマティックな思考力をもち、さらにすぐれた国际感覚を备えた従业员の育成が必要であるとの考えに立って、具体的な方策の検讨を行った。そして、50年4月、教育训练计画を策定し、教育に関する基本方针、方策、体系、実施要领等を新たに定めたのである。

策定された教育训练体系を阶层别にみると、新入职员导入教育、若年职员教育、中坚职员教育、管理者教育、経営教育に分类される。これらの社内教育は、日常业务を通じての职场内教育（ＯＪＴ）と职场を离れての集合教育（ＯＦＦ－ＪＴ）とに分かれ、后者は一般教育や职种ごとの専门教育として体系化された。

职场外教育としては、集合教育のほかに、海外の大学院等への留学、社外セミナー等への派遣や通信教育をこの机会に拡充した。

これらの教育は実施要领の定めるところに従い実施に移され、以后、情势の推移に伴い适宜改正を加えつつ、大きな成果をあげていった。

请负工事の予算制度が定められたのは、昭和7年（1932）の「工事费予算统制规程」にさかのぼる。建设业者では当社がいち早く导入した制度で、同业各社の注目を集めた。その后、戦后の復兴期を経て、高度経済成长期の工事の大型化、多様化に対処して、39年11月新たに「请负工事予算规程」が制定された。

しかし、これに基づく予実算管理においても、财务会计との结びつきがなされていなかったため、経営の予测を行ううえでは、迅速な工事损益の把握や厳正な原価の把握に欠けるきらいがあった。このため、コンピュータの利用が拡大してきた45年4月、コンピュータを利用して予実算情报と会计情报との连结を図り、より正确に工事原価を把握する予実算管理方式を実施することになった。

また、従来、土木部门と建筑部门は予実算管理业务を别々の方式と様式で行っていたが、コンピュータを利用するためには、同一の方法によることが効率上望まれ、土木部门と建筑部门での统一が図られた。

さらに、48年4月には、目标管理の考え方から、実施予算书の作成は施工担当部ではなく现场の工事事务所长が行うこととし、50年4月には、工事金利も加味した利益管理を导入して、工事请负契约における支払条件や工事代金の回収により一层の関心をもって対処するよう、彻底を図っていった。

これらの改正は、「请负工事予算规程」そのものを改正することなく、「予実算対照业务実务要领」を変更することによって実施してきたため、同规程と実体とがかけ离れてきた。そこで、予実算管理业务の実体に即して、51年1月「请负工事予算规程」を全面的に改正したのである。